‘프로크루스테스의 침대’란 말이 있습니다. 그리스 로마 신화에서 유래된 말입니다. 프로크루스테스라는 악당은 좀 엽기적인 취미를 갖고 있었습니다.
지나가는 행인을 붙잡아 자신의 쇠 침대에 눕힌 뒤 행인의 키가 침대 길이보다 짧으면 행인의 몸을 잡아 늘려 죽이고, 행인의 키가 침대 길이보다 길면 다리를 잘라 죽였지요. 여기서 ‘프로크루스테스의 침대’란 말이 생겨났는데, 이 말은 자기의 생각에 맞추어 남의 생각을 고치려는 것, 남에게 해를 입히면서까지 자기의 주장을 밀고 나가려는 것을 뜻합니다.
조직도 마찬가지입니다. 조직 구성원에게 맞는 시스템, 프로세스, 문화, 제도를 운영하는 것이 아니라 만들어 놓은 시스템과 제도에 직원들을 꿰 맞추는 행동을 말합니다. 프로크루스테스 침대를 가지고 있는 조직이 창의적인 경우는 거의 보지 못했습니다. 노력은 무척 많이 하지만 구성원들이 공감하기도, 맞추기도 힘들어 하는 까닭입니다.
시스템 및 제도화로서의 창조적인 조직
창의성은 대개 틀에 짜여져 있지 않은 자율성에서 비롯됩니다. 그러나 이것만으로는 개인의 창의성이 기업의 창의성으로 발전하기 어렵습니다.
개인적인 창의성이 조직 내에서 제대로 관리되고, 실제 반영되는 구체적인 장치가 없다면 아이디어가 빛도 못보고 사장될 가능성이 큽니다.
또한 이런 일이 반복되면 구성원들은 ‘아이디어를 내 봤자 필요가 없구나’라고 생각하게 됩니다. 조직의 창의성은 어느 한 개인의 힘으로 얻을 수 있는 것이 아니라 구성원들의 다양한 끼와 잠재력으로 발산시키고, 이를 성과와 연결시킬 수 있는 조직적인 시스템이 충실하게 운용돼야 하기 때문입니다.
시스템 제도화의 핵심은 ‘통제나 관리를 하지 마라’, ‘관리를 하되 관리하지 말아라’ 입니다. ‘구성원의 창의에 영향을 미치는 요소를 관리하되 더 이상 사람은 관리하지 말아라’ 입니다. 더 쉽게 이야기하면 시스템 및 제도화로 구성원의 창의성을 도우라는 것입니다.
문화 및 풍토로서의 창조적 조직
조직문화는 이미 긍정적으로 형성된 경우도 있고, 시스템 제도화, 경영자 및 관리자들의 긍정적이고도 창조적인 리더십에 의해 형성될 수도 있습니다. 창조경영이 올바르게 실천되어지는 환경, 토양 같은 것이라고 볼 수 있습니다.
1) 건설적인 실패를 용인하고 응원하는 문화를 가지십시오
구성원들의 창의적인 시도가 실패를 했을 경우 질책하기보다 오히려 새롭게 도전하려던 노력 그 자체를 칭찬하며 용기를 북돋아 줄 필요가 있습니다.
구성원들의 새로운 시도의 실패에 대한 관용보다 책임 추궁이 더 많다면 구성원들은 아무도 새로운 시도를 하지 않으려 하기 때문입니다.
아무런 도전과 시도 없이는 아무런 결과도 창조도 일어나지 않습니다. 현실적으로는 구성원들의 실패에 관용적이기가 쉽지 않습니다. 그래서 건설적인 실패를 장려하기 위한 네 가지 조언이 있습니다.
첫째, 아이디어를 실행에 옮기지 못하는 것이 가장 큰 실패임을 확인시킬 것.
둘째, 과거의 실패에서 배우게 하되 같은 실수를 반복하지 말 것.
셋째, 실패하는 경우가 적다는 것은 위험을 감수하지 않거나, 실수를 감추는 것임을 인식시킬 것.
넷째, 건설적인 실패를 한 인원을 고용했음을 알리고, 이를 조직에 널리 알릴 것입니다.
기존의 것을 뛰어넘는 혁신을 하기 위해서는 직원들의 것을 허물 수 있도록 허락하는 것이 가장 중요해 보입니다.
구글의 20%룰(근무시간의 20%는 창의적인 업무에 활용하라), 3M의 15%룰, HP의 오픈 랩 정책 등은 직원들의 창의성을 자극하면서도 위험을 감수하는 도전정신을 발휘하도록 해주는 모범적인 사례입니다.
혼다는 매년 도전적인 업무를 추진하다 실패한 직원 가운데 한 사람을 정해 ‘올해의 실패왕 상’을 주며, 상금도 100만엥이나 됩니다. KT는 ‘베스트 챌린지상’이란 이름으로 실패상을 주며, 신규사업 개발, 기존 사업 개선, 업무 효율화, 신규시장 개척 분야별로 포상하고 있습니다.
에버랜드도 ‘아이디어를 실행에 옮기지 못하는 것이 가장 큰 실패다’ 라고 규정하고, 실패파티를 통해 실패에서 도리어 실패하지 않는 방법, 실패로부터 배울 것, 향후 동일한 상황에서의 해결방법을 새롭게 지식화하는 제도를 운영하고 있습니다.
창조는 실패나 오류에 대한 대담함에서 발생하지 두려움에서 발생하지 않습니다. ‘창의적인 실수, 훌륭한 실패’를 인정하는 기업에서 창의력이 높을 수 밖에 없습니다.
2) 비공식 활동을 장려하는 문화를 가지십시오
기업의 창의성의 대부분은 직원들의 비공식 활동에서 나타난다는 연구보고서가 있습니다. 정상업무를 하는 틈틈이, 단지 무엇인가 새롭고 유용한 일을 하려는 직원들이 자발적인 시도가 기업의 창의성으로 발전한다는 이야기 입니다.
3) 사내 커뮤니케이션이 활성화된 문화를 가지십시오
개인의 창의성이 기업의 창의성으로 실천되기 위해서는 사내 커뮤니케이션이 활성화 되는 것이 필수적입니다. 지식의 급격한 증가로 개인이 혼자서 창의적인 아이디어를 내놓기 어렵기 때문입니다. 구성원들간의 정보교환이 예상치 않는 창의적인 아이디어로 연결되는 경우가 많습니다. 3M에서 생산되는 방수 스카치 테이프는 연구실에서 실수로 신발에 쏟은 용액에 의해 신발에 물이 묻지 않는 사실을 발견한 연구원이 섬유방수 연구팀에게 무심코 이야기 한 것이 계기가 되었다는 것은 익히 아는 사실입니다.
4) 다양성이 존중되는 문화를 가지십시오
그동안 기업들은 산업화와 디지털 경제가 급격히 진행되는 과정에서 성실, 무조건 복종이라는 획일적 문화가 많이 존재해 왔습니다. 기업성장기에 일사불란하고 일목요연한 조직운영이 큰 힘이 됐던 것은 사실입니다. 그러나 창조의 시대에는 맞지 않는 패러다임 입니다. 창조경영에서 앞서가는 기업들의 특징은 다양성을 존중한다는 것입니다. 다양한 인재들, 다양한 아이디어들의 충돌에서 시너지가 발생하여 획기적이고 창의적인 아이디어가 발생하고, 이것이 성과로 연결된 사례는 많습니다.
5) 물리적 환경도 중요합니다
앞의 4가지 요인이 심리적 환경에 가깝다고 볼 때 물리적 환경인 사무실 환경 만들기에도 신경을 써야 합니다. 일터의 사무실 저자인 프랭크 베커는 “모든 회사의 직원들은 구체적인 근무환경의 기획, 디자인, 관리 덕분에 더 일을 잘하거나 아니면 더 못하게 된다”라고 했으며, ‘이노베이터의 10가지 얼굴’의 저자인 톰 켈리와 조너던 니즈번은 “평범한 근무환경은 직원들의 정신을 파괴한다. 이런 환경에서 사람들이 웃고, 울고, 장난하고, 뭔가 흥미로운 어떤 것을 생각하리라고 기대하는 것은 불가능하다. 우리는 더 나은 대안이 있다는 사실을 알고 있다. 형편없는 사무적 공간을 보면 금방 알 수 있는데도 많은 회사들은 계속 그런 공간을 만들어 내고 있다. 세월이 바뀌어 21세기가 되었는데도 많은 사무실들이 칸막이로 둘러쳐진 칙칙하고 자그마한 공간에 갇혀서 유일하게 여러 시간을 보내고 있다”라고 하면서 창조적인 사람이 되기 위한 사무환경의 중요성을 이야기 했습니다.
일반적으로 창의적인 기업문화와는 거리가 먼 기업들은 다음과 같은 전형적인 특징을 보입니다.
다른 곳에서 입증되지 않는 방식을 아예 시도하지 않습니다. 새로운 것보다 안전한 것을 지향합니다. 업무추진에 있어서 혁신 제도 및 구조를 벗어나는 일은 전혀 하지 않습니다. 현실의 벽에 부딪히면 관습과 관례에 의존합니다. 자기와 비슷한 의견을 제시하는 직원들의 이야기만 경청합니다. 변화와 혁신은 직원들에게만 해당되는 것처럼 말합니다. 구성원들이 변화할 수 있도록 지원하는데 인색하거나 관심이 없습니다.
창조적인 조직은 말로만 외쳐서 되는 것이 절대 아닙니다. 창조적인 조직을 만들기 위해서는 조직 문화부터 바꿔야 합니다. 그 첫 번째가 프로크루스테스 침대부터 버리는 일 입니다.
