업(業)을 재정의 하라!
스와치(Swatch)는 시계가 아닌 ‘패션’으로 업(業)을 삼았고, 화장품 회사는 ‘여성들에게 아름다움이라는 희망을 주는 업’, 주류회사는 ‘스트레스 해소 업’, 보험회사는 ‘불안한 미래를 안심시켜주는 업’으로 재정의 하고 있습니다.
업(業)은 바로 고객 Insight를 통해 고객이 진정으로 원하는 가치를 집적한 것입니다. 이 업(業)을 어떻게 정하고 실행하는 가에 따라 기업의 운명이 바뀌기도 합니다.
가정용 정수기를 만들어 파는 회사를 생각해 봅니다. 고객은 정수기를 필요로 하는 것이 아니라 정수기를 통해 나오는 깨끗하고 건강한 물을 필요로 합니다.
또한 정수기를 사용하는 과정에서 경험하게 되는 여러 가지 유쾌한 순간들을 필요로 합니다.
고객은 정수기의 멋진 디자인에 매료되고, 사용의 편리성에 감탄하고, 특별한 물을 마심으로써 자신과 가족의 건강을 챙기는 자신의 현명함에 만족하고, 고객센터의 즉각적이고 친절한 응대에 자신이 소중하게 다루어지고 있다고 느끼며, 사후서비스 요원의 친절한 설명에 감사하는 마음을 갖게 됩니다.
고객이 정수기를 통해 느끼는 가치는 이와 같이 정수기 회사가 생각하는 수준 이상으로 확대됩니다. 고객은 자신의 체험을 지인과 나누거나 인터넷 게시판에 글을 올림으로써 또 다른 만족감을 얻게 되는 것이죠.
이를 통해 커뮤니티를 형성하고, 새로운 사람을 만나고 인간관계를 확장하고, 정수기와 관련된 더 많은 정보를 얻기도 합니다.
고객이 물건을 구입한 이후 사용하는 순간순간 그 제품을 경험하고, 고객센터와 접촉하고, 사용 체험담을 나누고, 제품 사용기간 전체에 걸쳐, 더 나아가 그 제품과 관련된 아름다운 추억을 떠올리며, 이를 매개로 고객의 전 생애에 걸쳐 느끼게 되는 가치의 총합이 그 제품을 만들어서 판매한 기업이 고객에게 전해주는 고객가치가 되는 것입니다.
고객이 인지하든 못하든, 현재 필요로 하는 것이든 나중에 원하게 될 것이든, 고객에게 줄 소중한 가치를 기업이 찾아내고 만들어 내서 고객들에게 효과적으로 전달할 수 있다면, 그 기업은 사랑과 명성을 얻고, 재무적으로도 성공하고, 지속적으로 성장하는 기업이 될 수 있을 것입니다.
고객이 원하는 진정한 가치를 충족시키고 진화시켜가는 것, 이는 곧 기업의 정체성이 무엇이냐를 밝히는 것으로, 무엇을 파느냐가 아닌 고객이 왜 사느냐의 관점으로 보는 것으로 이 업(業)을 잘못 규정하면 실패를 자초할 수도 있게 됩니다
암트랙(Amtrak)의 몰락
미국의 앰트랙(Amtrak)은 19세기 중반에 생겨난 철도회사로서 매우 번성하였습니다. 그 당시 서부로 개척해 나가는 데 있어 철도운송에 대한 수요는 거의 무한하여 1세기 동안 철도산업은 화물과 승객수송을 경쟁 없이 독점하여 왔지요.
그런데 1960년대 이르러 경쟁자가 나타납니다. 2차 대전 중 발달한 항공술로 인하여 항공 운송이 일반화되고 웬만한 소도시에까지 비행장이 들어선 것입니다.
앰트랙(Amtrak)은 자신의 사업을 철도사업이라고 규정하여 왔습니다. 그래서 경쟁자인 항공사들과의 차별을 위해 되도록이면 비행장을 멀리 피해 철로를 깔아 경쟁력을 가져 보려 하였습니다.
그러나 결국 고객의 외면으로 도산 직전에 놓이게 되었습니다. 사람들은 왜 기차를 탈까요? 사업의 내용은 두 가지 각도에서 볼 수 있습니다.
하나는 ‘기업의 제품 및 서비스’ 측면이고, 다른 하나는 ‘고객의 욕구’ 측면입니다. 앰트랙(Amtrak)의 사업은 기업 측에서 생각해 보면 당연히 철도사업입니다. 그런데 고객 측면에서도 생각해 보아야 합니다.
마차를 타던 사람(고객)들이 왜 기차를 탈까요? 마차에 비해 기차가 빠르고 편리하기 때문입니다. 앰트랙(Amtrak)은 자신의 사업을 철도사업으로만 생각할 것이 아니라 ‘빠르고 편리한 운송수단을 제공하는 사업’으로 생각했어야만 했습니다.
그런 인식을 가졌다면 비행기의 등장에 전혀 다른 대응을 했을 것입니다. 첫째로, 비행기가 충족시키지 못하는 욕구를 채울 수 있는 분야를 개발하는 것, 시간을 다투지 않는 제품 운송과 관광을 포함한 여가 여행, 둘째로 항공사업에 진출하여 암트랙 에어라인(Amtrak Airline)이 날아다니되 철도와 연계하여 비행장에서 시내까지 직접 연결되는 철도로서 다른 항공사가 제공할 수 없는 빠르고 안전한 운송회사가 아니었을까요?
성공한 기업들의 業의 개념
제록스의 경우 진정한 업의 개념을 '좋은 복사기를 만드는 것'이 아니라 '사무실의 효율을 올리는 것'으로 정의함으로써 사무기기 종합업체로 성장했습니다.
이러한 업의 개념은 세가지 형태로 수립할 수 있습니다. 첫째, 제품 중심의 정의에서 고객욕구 및 핵심역량 중심으로 사업을 정의하는 것으로, 디즈니의 경우 동심의 즐거움을 주는 사업으로 정의한 것이 사례입니다.
두 번째로, 다발성 고객 욕구 중 Star Need가 될 후보를 예측하여 업을 정의하는 것으로 스와치(Swatch)의 경우 패션시계를 통한 동심의 즐거움을 경험하게 해주는 사업의 사례입니다.
세 번째로 중간 유통 단계의 생략에 의한 유통대체를 고려한 경우로, Dell 컴퓨터의 고객주문에 의한 직접 생산 및 공급을 예로 들 수 있습니다.
그럼 병원의 업의 개념은 무엇일까? 병을 잘 치료하여 낫게 하는 것도 중요하지만 사업의 개념을 넓히라는 것입니다.
선진 병원들의 공통점은 병원을 단순히 ‘환자를 치료하는 곳’에서 ‘환자와 그 가족들에게 최고의 편안함과 안심을 제공하는 곳’ 이라는 개념에 충실한 결과, 단순히 의료기술뿐만 아니라 환경에도 관심을 가져 병원 인테리어 및 편의시설에도 관심을 가졌고, 기술 및 서비스 정신이 투철한 의료진 및 서비스 요원들을 양성하는데 주력했다는 것입니다.
진정한 업의 개념은 기업이나 시대와 환경의 변화에 따라서 달라집니다. 이는 정확한 목적의식에 기반해 핵심역량을 개발하는 데뿐만 아니라 미래의 성장을 위한 가치를 창출하는 데도 매우 중요합니다.
사업의 성격을 ‘제품’의 기능과 형태가 아닌 ‘고객’의 욕구를 중심으로 보아야 함을 말해줍니다.
미국에서 저가항공사의 대명사인 사우스웨스트 에어라인이 저가항공사를 시작할 때인 1971년 텍사스주의 댈러스와 산안토니오 간의 첫 항공편을 취항할 때, 당시 같은 항로를 오가는 항공권의 가격이 선두권 항공사의 경우 100달러 안팎이었고, 가장 저렴했던 다른 항공사는 62달러였습니다.
놀랍게도 이 회사가 결정한 항공요금은 겨우 15달러였습니다. "우리는 다른 항공사와 경쟁하는 것이 아니라 바로 그레이하운드(미국 전역 교통망을 가진 고속버스)와 경쟁합니다!“
이 항공사는 항공여행과 육로여행으로 나뉘었던 기존 여행시장의 경계를 허물고, 다른 항공사가 아닌 육로 운수업체를 경쟁자로 본 것입니다.
미국의 대표적인 저가항공사인 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airline)은 단순히 싼 가격으로 다른 항공사의 승객을 빼앗아 오려고 하지 않았습니다.
대신 항공료가 비싸서 고속버스를 이용하던 소규모 자영업자나 학생들을 새로운 고객으로 인식하고 그들을 만족시키기 위한 낮은 운임을 책정했습니다. 그리고 낮은 운임으로도 경쟁력을 확보하기 위해 여러 가지 혁신적인 방안을 도입했습니다.
항공기 회항시간을 단축하기 위한 자유좌석제, 항공기 유지관리비 절감을 위한 단일 항공기 기종 사용, 항공여행의 즐거움을 주기 위한 펀(Fun)경영 등의 전략을 수립했고, 실천했습니다.
만약 사우스웨스트항공이 경쟁자를 고속버스가 아닌 기존의 항공사로 보았더라면 아마도 다른 항공사보다 싼 항공료를 책정했을 것이고, 이 경우 항공사 간의 가격전쟁을 불러와 항공산업 전체를 어렵게 하고, 신생 항공사인 사우스웨스트항공 자신들도 어려움에 봉착했을지 모를 일입니다.
이렇게 누구를 경쟁자로 보는가 하는 것은 기업이 전략을 수립하는 데 매우 중요한 요소 입니다. 대부분의 기업이 “자신의 강점이 어디에 있는지?”를 잘 모릅니다.
고객측면에서 바라보십시오! 해답이 거기에 있습니다.
